18年前，他建立了西部第一家自選超市；同樣也在18年前，他讓食品銷售人員首次脫下了“白大掛”，穿上了紅黃色的全國第一套工裝。18年里，無數企業倒下了，但他的帝國雨后春筍般冒出的新店，繼續書寫著零售業的傳奇；18年里，他把“社區型”超市從零寫到了一千兩多家，布滿成都、四川的大街小巷……
      如此成功的企業家，卻有著一顆異常淡定的心——不驕不躁，面對所有的榮譽處之泰然，他常說，開超市就是為了惠利他人，他就是互惠商業（集團）有限責任公司董事長潘世偉。
      從一位成功的自行車銷售商，搖身一變成為全國知名的連鎖行業大亨，潘世偉到底是一個怎樣的傳奇人物？而他的互惠帝國從創建到現在走過了18年的歷程，18年里它經歷了何種洗禮才完成了連鎖業巨頭的蛻變？

互惠18年
      在很多人眼中，潘世偉是一個傳奇人物，甚至有些“看不懂”。因為18年前，他擱下了從事8年業已成熟的自行車銷售業“另起爐灶”，在成都棕北開設了一家“社區型”超市，此舉開創了西南自選超市的先河，做了第一個“吃螃蟹”的人，更讓人不解的是，當時他還做好了一個準備——“虧損兩年”。而那時的他，已在自行車經營行業穩坐西南地區“頭把交椅”，年營業額已有4-5億。
      憶起當年創業，潘世偉頗為感慨，“身邊沒有人不反對，就連老婆也不贊成。”不過，當年即便潘世偉的“轉身”決定，遭到所有的反對，“在中國做企業，如果光說不做不行，一定要有執行力。”于是他力排眾議，依舊停下了自行車銷售的步伐，將步子邁在零售業的大道上。
      原來，常年出差的潘世偉看在國外看到過自選超市，發現這種購物方式非常便捷，“一家店，想買什么就買什么，貨物很齊全。”而當時，超市對成都人而言還很遙遠，比如要拿貨，糖酒就只能在糖酒公司去買，日用品就只能在日雜公司買，當時是分得非常細，當時的中國市場就是這種業態。當時的潘世偉只抱著一個想法，超市買東西很方便，街坊鄰居肯定會很喜歡。
      互惠的名字也由此而來，只是讓潘世偉以及創業團隊吃驚的是，他們的計劃“落空”了——棕北店第一天的銷售額就達到了4萬元，開業第一個月就實現贏利。就這樣，互惠從94年的棕北店開始，18年里，共開設了1200多家，互惠的紅黃色從成都向全川擴張，先北上綿陽、南下雅安、東取南充和廣安，現在甚至將觸角延伸到了重慶的鄉鎮街道，而潘世偉如今正謀劃著將互惠開進昆明、西安，一年700家，這是潘世偉的新目標。
      但如此大手筆的擴張計劃，潘世偉卻不愿假手于他人，全部采用直營店的方式。不僅如此，互惠目前已經開設的1200多家店，也全部都是直營店。與之相反的，互惠的競爭對手正在采用直營與加盟店的方式“跑馬圈地”，互惠堅持投入更大的直營店，而堅決摒棄加盟店，作為掌門人的潘世偉又有著何種的怎樣的謀略呢？
      “互惠從建立開始，就把目標定為中國的NO.1，要實現這個目標，有時就要做出異于常人的決定。”潘世偉喝了口茶繼續談到，世界零售業巨頭沃爾瑪從未將盈利作為自己的第一要務，互惠要做中國的NO.1也應該擁有長遠的眼光。在潘世偉與太太何婕（互惠超市總經理）看來，加盟店雖然可以快速擴張使得互惠的門店數量獲得狂飆式的發展，但對于門店提供服務的品質以及門店內產品質量，就很難得到保證，互惠的企業文化和理念就很難傳承。故此，為了讓門店的品質得到保障，潘世偉率領的互惠集團放棄了加盟店這一更快的擴張方式，選擇了成本更高的直營店，“這樣互惠的牌子才能持續。”
      對于一個人而言，18年的都日子不算短，發生的故事，那并不會比滿天繁星少。對于一家企業而言，18年里能夠遇到的風風雨雨真能聚成滿天星斗。而一路走到今天，回想當年時，可能會有彈指一揮間的感覺；但對潘世偉而言卻是五味陳雜。原來，18年里，與互惠一同起步成長的川企不在少數，但能夠陪伴其一路走來的卻是少之又少，潘世偉甚至經常感嘆：“同一行業中，一個相伴走過10年的企業都少之又少，真的會有孤單的感覺。”
     而潘世偉這位成功帶領互惠走過18年的掌門人，卻一直將最大的對手鎖定在自己身上，“18年里，我們最大的對手一直是自己。”
     “成功不是一下子的，是上萬人用了18年的心血經營出來的。”潘世偉陷入對往事的回憶中，18年里遇到了很多難事，有很多辛酸以及旁人不理解的東西。在潘世偉與太太看來，難事只要堅持找對了解決方法就能解決，遇到的外界困難并不算什么；而最讓他們時刻如同芒刺在背的，是自我的提升——員工素質的提升，因此互惠有了“四川零售業黃埔軍校”的稱號。

黃埔軍校  培養子弟兵
      大紅、明黃是互惠的顏色，紅色代表熱情，象征著互惠的服務永遠貼心周到；黃色代表希望，意味著互惠是一個能讓人感受到希望的地方。自然而然，熱情、希望就是互惠文化最好的詮釋。
      為了將互惠的文化詮釋到位，互惠有著極為嚴格紀律和人才培訓機制。據了解，互惠的管理就像一個軍事化的學校，每個員工必須參加培訓后才能上崗，新員工要培訓3個月，老員工每兩個月就必須回來參加培訓，培訓達不到標準的就降級。
      走進互惠總公司會議室，抬頭就可望見一張標語，上面赫然寫著：平平淡淡就是錯，無功就有過。更令人吃驚的是，互惠有著這樣一條“軍規”，新晉員工一年內沒有升職便會被淘汰……這些規定看起來有些苛刻，但就是這些近似苛刻的制度讓互惠有了“四川零售業黃埔軍校”的稱號，用潘世偉自己的話來說，“我們是在培養自己的子弟兵，他們中一部分成了公司管理層中堅力量，還有一部分在其他超市里擔任重要角色，相當于我們也在做人才培養和輸送。”
      為了讓服務標準化深入人心，互惠在94年剛剛建立棕北店時，讓銷售人員脫下了傳統的“白大掛”，穿上了互惠的紅黃色工裝，這一舉動可謂是食品銷售行業的一大里程碑動作。在此之前，全中國從事食品銷售的工作人員，都要穿著醫生樣的“白大掛”，而互惠改變了這一情況，真正的地讓消費者眼前一亮。
      服務行業需要的是耐性、穩定并且持久的激情，這與互惠文化不謀而合。而怎樣保證員工的士氣與激情，互惠有自己的妙招?；セ莨镜倪\動會辦到今年已經是第18屆，也就是說從公司成立之初，運動會項目就同步誕生了，“讓大媽大嬸們在操場上跑步、跳繩，這得是多么了不起的一件事兒。”潘時偉對堅持了18年的運動會頗為自得，“堅持開18屆沒有什么了不起，厲害的是能讓40多的大嬸們上跑道。”
      當然運動會一件事遠遠不夠?；セ葸€有辦法——培訓課，潘時偉介紹，互惠的培訓課并不是簡單的講座，而是互動式的課堂，“培訓期間還有體育課和勞動課，結束時還有考試，與正常的學校生活無二致。”此外，互惠的員工每年還有兩次軍訓，將員工分批送到部隊進行訓練，“部隊鐵的紀律有利于培訓員工的紀律意識，并且團隊協作意識也能極大的增強。”再配合上互惠年輕的管理團隊，用潘世偉的話來說，那就是“周圍的人都朝氣蓬勃，你想老氣橫秋都不得行。”
      為了執行鐵的紀律，潘時偉自己時刻都穿著紅色的工裝，“不能因為是董事長、總經理，就不遵守制度。”潘時偉正了正聲音說，“我并不贊成那種把公司高管和公司分割開來的情況，因為我們都是公司的一份子，應當遵守。”

未來戰略：做精做專
      07年初，潘世偉接受媒體采訪時表示，當時互惠的首要任務是做強，并非做大。事隔三年，零售業的競爭越來越激烈，國際大賣場紛紛進駐成都“跑馬圈地”，互惠的戰略會有變化嗎？
      潘時偉董事長明確表示：不會，互惠仍以做強為首要目標，未來將向做精做專的方向努力。開連鎖店做零售必須沉下心去，一步一個腳印，慢慢做，急不來。因此連鎖店需要系統的管理，投入成本較高，因此有很多人發展到一定程度的時候就不做直營，而18年過去了互惠仍然做的是直營，管理1200多家直營店和管千家加盟店的概念是不一樣的，尤其是業務流程和體系都不一樣，“互惠未來需要做精做專，這也是零售行業的一個趨勢。”
      此次采訪前幾天，潘時偉剛剛完成了對重慶、昆明、西安市場的考察，年內將在重慶開設多家新店，爭取年末時突破100家；而昆明、西安市場的進駐，也已經搬上了潘時偉與他的團隊的工作日程表，只是時間問題，“明年開始互惠會爭取每年新開700家直營店。”對于700家每年的速度是否過快，潘世偉很是自信：“互惠已經18年了，厚積薄發，已經積蓄了大量的力量，700的速度不會太快，互惠的品牌能夠承受。”
      外來零售業巨頭來勢洶洶，大有橫掃成都零售業的勢頭，但潘時偉對此并未表示出過分的擔憂。“零售行業之間有不同的文化和背景，各地區區域文化差異很大，區域性的零售行業應該是非常強勁的。”潘時偉看來，亞洲人有著自己的消費習慣，中國人的家庭情結更是不可替代，買東西喜歡去離家近的，以社區為目標的互惠很有優勢；而現實也在不斷證明，外來賣場仍有著“水土不服”的毛病，“只有中國人最了解自己的需求，包括互惠在內的本土零售業會有很好的未來。”

記者手記：
      18年的風風雨雨，互惠一路走來，一直邁著穩健的步伐在前進，不快不慢，不卑不亢，一直遵照著自己的既定目標在前進，從未因外界因素的改變而改變。
      其領導者潘世偉，更是有著常人無法比擬的獨到眼光，有著超越常人的定力，在后來者瘋狂擴張的情況下，仍舊保有那份難能可貴的冷靜，堅決地放棄了加盟店這一更快更省的擴張方式；這份對于榮辱的不驚和淡然，實屬不易。
      故這樣一家有著明確目標——中國NO.1的企業，一家有位市場觸覺敏銳、頭腦冷靜領導者的企業，它的成功絕非偶然，這是一個必然現象。(特約記者 王楠)